Disusun
oleh :
NAMA : Mohamad Rifai Ts Bullah
NPM : 44211567
KELAS : 3DA01
ISI
A.Tugas Eksekutif dan Pebisnis
Tugas
para eksekutif dan pemilik perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih
baik ke depannya adalah :
- Mengelola
SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala
sesuatu melalui orang lain atau bagaimana
mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat
melaksanakan apa yang diperintahkan.
- Membuat
keputusan tentang sumber daya dan operasi, bagaimana
mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan
mengelolanya menjadi lebih baik, dan pertimbangan
dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan
dari Pemerintah.
- Mengelola
keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas
pemasukan atau pengeluaran, serta harta
serta hutang dan modal, dibuat pelaporannya agar
semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga
dapat di ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
- Pengelolaan
penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan
dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam
perusahaan atau bisnis. Tanpa kesuksesan
penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan
dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.
- Mengarahkan
bisnis ke depan, melakukan perencanaan strategis
yang merupakan piranti utama untuk pengelolaan aspek-aspek jangka panjang
dalam bisnis dan cara peningkatan produktifitas,
perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.
B. Pengertian Perencanaan Strategis
Perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap
program selama beberapa tahun ke depan.
C. Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Manajer
yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan
mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah
masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa
pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai
kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini
sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan
ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan
perencanaan dan pemrograman jangka panjang).
D. Hubungan dengan formulasi strategi
Ditarik
perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah,
maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi
strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi,
manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi
utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian
mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan
program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut
secara efisien dan efektif.
E. Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima
puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi
adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang,
hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa
perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an,
akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena
merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada.
Data
yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya
manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan
menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan
secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di
antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari
pengalaman mereka.
Saat
ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga
atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen
atau model
formal adalah luas, tetapi bukan
berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit
dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
G. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Ø
Kerangka
Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu
anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh
karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam
itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun
ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut.
Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah
bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
Ø
Alat
Pengembangan Manajemen
Perencanaan
strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan
strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan
dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
Ø
Mekanisme
untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer
cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan
urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa
depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan
waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Ø
Alat
untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat,
diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi
strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam
itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu
waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin
mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu
keseluruhan yang memuaskan. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh
perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya,
rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat
pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.
Ø
Proses
Perencanaan Strategis
Strategi
merupakan suatu kegiatan yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis
terhadap pengalokasian sumber daya untuk memcapi sasaran jangka panjang
organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks
dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat
menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan bauran
kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungannya.Proses
perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses penganggaran
usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan
baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
I. Menganalisis Program-program baru yang diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat
berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor
pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M
Corporation, ide untuk notes “Post-It” berasal dari bawah organisasi, bukan
merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan
menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran
diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi
diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan
untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai
reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai
pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk
mengkapitalisasi suatu kesempatan.
J. Analisis Investasi Modal
Hampir
semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk
menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang
bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus
kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat
pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan
keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar
separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan.
Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang
dalam menganalisis semua usulan.
- Usulan
tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang
mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan
dalam satu tahun adalah salah-satu contohnya.
- Estimasi
yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
- Alasan
untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh
persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat
karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
- Tidak
ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Di sini dijelaskan secara singkat
beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi
pengeluaran modal. Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan
aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai
besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer
pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun,
dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke
CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.
Menghindari
Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai
sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
“nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka
mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin
dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan
mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu
tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi
semacam itu.
K. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan
Selain
mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa
teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan
analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
L.
Analisis Rantai Nilai
Rantai
nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan
nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku
dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke
pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai
menyoroti tiga bidang yang potensial
- Hubungan
dengan pelanggan
- Hubungan
proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
- Hubungan
dengan Pemasok
Hubungan
dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari
kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan
nilai, atau keduanya.
- Hubungan
dengan Pelanggan
Hubungan
dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara .
perusahaan dengan pelanggannya.
2. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai
dari Perusahaan.
Analisis
rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual
dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di
McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan
mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain).
Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan
dampak penuh dari promosi.
Suatu
perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai,
mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis
ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi,
dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat
diterima.
Efisiensi
dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Perhitungan
biaya berdasarkan Aktivitas Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di
pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem
untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu,
hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif
overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung.
Dalam
sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan
dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan
dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC).
M.
Proses Perencanaan Strategis
Dalam
suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim
gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan
langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun
lalu
Selama
satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi
dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam
rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana
formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti
oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang
berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai
utama rencana itu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana
strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang
pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling
akhir.
3. Iterasi Pertama dari Rencana
Strategis
Menggunakan
asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang,
seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit
bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat
mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini.
Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama
proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi,
serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan
4. Analisis
Ketika
kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan
dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik
pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan
sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis
dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman
yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana
mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan
pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan
aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh
organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana.
6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu
pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari
proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi prose situ.
N. Kinerja perusahaan
Pengukuran
kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan besar bagi para
peneliti (Beal,2000) karena sebuah konstruk kinerja yang bersifat
multidimensional dan oleh karena itu pengukuran kinerja dengan dimensi
pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang komprehensif (Bhargava
et al,1994). Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menggunakan atau
mengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures) (Bhargava et
al,1994; Venkatraman & Ramunajam,1986). Beal (2000)
mengemukakan bahwa belum ada konsensus tentang ukuran kinerja yang paling layak
dalam sebuah penelitian dan ukuran-ukuran obyektif kinerja yang selama ini
dipakai dalam banyak penelitian masih banyak kekurangan. Misalnya ukuran ROI
(Return On Investment) mempunyai kelemahan, karena terdapat berbagai macam
metode pengukuran depresiasi, persediaan dan nilai fixed cost
(Wright et al, 1995). Lebih jauh Sapienza et al (1988) mengemukakan bahwa
ukuran kinerja organisasi berbasis akuntansi dan keuangan memiliki kekurangan
selain disebabkan oleh bervariasinya metode akuntansi, juga disebabkan oleh
adanya kecenderungan manipulasi angka dari pihak manajemen sehingga pengukuran
menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi tidak tersedianya data-data kinerja
obyektif dalam sebuah penelitian, maka dimungkinkan untuk menggunakan ukuran
subyektif, yang mendasarkan pada persepsi manajer (Beal,2000). Zahra and Das
(1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja subyektif memiliki tingkat reliabilitas
dan validitas yang tinggi. Disamping itu penelitian Voss & Voss
(2000) menunjukkan adanya korelasi yang erat antara ukuran kinerja subyektif
dan ukuran kinerja obyektif.
Berdasar
uraian diatas, kinerja perusahaan diukur dengan menggunakan pengukuran
subyektif yang mendasarkan pada persepsi staf dan manajer perusahaan atas
berbagai dimensi pengukuran kinerja perusahaan. Dimensi pengukuran kinerja yang
lazim digunakan dalam berbagai penelitian adalah pertumbuhan (growth),
kemampulabaan (profitability) dan efisiensi (Murphy, et.al, 1996).
Barkham,et.al (19960 dalam Wicklund
(1999) menegaskan bahwa pertumbuhan penjualan merupakan indikator kinerja yang
sangat lazim dan telah menjadi konsensus sebagai ukuran dimensi pertumbuhan
terbaik. Lebih lanjut,
O. Keunggulan bersaing
Konsep
keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang
dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel
keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai.
Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing.
Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat
diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.
Bila
kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga
strategi generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing
(Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing
dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi
perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang
perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang
berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga keunggulan
bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya
mengalahkan pesaing.
Pendekatan
resources based (RB) memandang aktivitas ekonomi atau bisnis dari sisi
pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan menurut pasar yang dilayani.
Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam rangka membangun daya saing
yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap berbagai peluang mengatasi berbagai
ancaman dalam persaingan, sehingga dari kondisi ini dibangun strategi untuk
menghambat para pesaing berupa kesulitan untuk ditiru (barriers to imitation)
(Syafar,2004:10).
D’Aveni
(1994) dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan pada dasarnya dinamis, dan
tidak bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan masa mendatang harus
dipandang sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan suatu yang statis
sehingga kita perlu melalui hal tersebut dengan beberapa pemikiran
strategi.
KESIMPULAN
Berdasarkan uraian diatas dapat ditarik
kesimpulan Tugas para
eksekutif dan pemilik perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih baik ke
depannya adalah :
Mengelola
SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala sesuatu melalui orang
lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat melaksanakan apa
yang diperintahkan.
Membuat
keputusan tentang sumber daya dan operasi, bagaimana mengelola sumber
daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi lebihbaik, dan pertimbangan
dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan dari Pemerintah.
Mengelola keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas
pemasukan atau pengeluaran, serta harta serta hutang dan modal, dibuat
pelaporannya agar semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga dapat di
ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
Pengelolaan penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan
dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam perusahaan atau bisnis.Tanpa
kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan dapat mencapai
tujuannya, yaitu laba.
Mengarahkan
bisnis ke depan, melakukan perencanaan strategis yang merupakan piranti utama
untuk pengelolaan aspek-aspek jangka panjang dalam bisnis dan cara peningkatan
produktifitas, perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.
DAFTAR PUSTAKA
INTERNET
http://deriaprianto74.blogspot.com/2012/11/pengaruh-perencanaan-strategis-terhadap.html
